"La innovación con sentido es buscar para qué cambiar": Shlomo Abas

Adriana Osorio G.

NEGOCIOS|LA PATRIA

Innovador. Este el título con el que se presenta el israelí Shlomo Abas como profesional. Sus "tarjetas" de presentación no son de papel, ni de cartón. Cuando se le piden sus datos saca del bolsillo derecho de su pantalón un sello que estampa en la agenda de su interlocutor, o en pequeños papeles blancos que también carga.

Con esto recalca que la innovación no siempre es tener productos nuevos y extraños. Simplemente es cambiar la manera de llevar a cabo los procesos, con el objetivo de tener mayor calidad, aumentar la producción y llegar con éxito a los mercados.

Shlomo Abas estuvo en Manizales la semana pasada, como invitado a la inauguración del laboratorio de creatividad e innovación, Neurocity, y ofreció un conversatorio sobre la importancia de la innovación enfocada a objetivos claros de las organizaciones y empresas.

Celebró la creación del laboratorio y lo resaltó como un espacio que invita al trabajo, no solo a despertar la creatividad, que aunque es importante, no es el foco de la innovación. El profesional israelí, que se radicará en Colombia con su esposa y sus tres hijos, habló con NEGOCIOS sobre el proceso de ideación, con el que se trabajan ideas para el cambio.

¿Qué técnicas utiliza para darles sentido a las ideas y que lleven a cabo?

Mi trayectoria en innovación arrancó en una empresa israelí que se llama Sistematic Inventive Thinking (SIT). Ese también es el nombre de la metodología de ideación que aprendí y que estuve usando allá. En el último año y medio estamos en Proa, una empresa de consultoría colombiana (Procesos de aprendizaje) y estamos desarrollando el modelo innovación con sentido. Cuando hablamos de innovar con sentido es buscar para qué cambiar, qué es lo que les importa cuidar como organización. Cuando tenemos claro esto, podemos identificar qué hay que cambiar para cuidar lo que importa. Parte de este concepto es entender qué es lo que no satisface hoy. Este concepto está basado en liderazgo generativo, que fue desarrollado por el fundador del Centro de Liderazgo Generativo en Estados Unidos y otra fuente de conocimientos fue el Couching Ontológico, que también manejamos en Proa. Nuestro modelo arranca en lo que llaman la búsqueda de la visión, la mirada a lo lejos. Trabajamos en equipos y buscamos primero generar confianza entre los miembros del grupo, para luego encontrar el futuro que nos importa.

¿Cuál es su opinión de Neurocity?

Neurocity se ha desarrollado con un sentido claro de ver esta región en crecimiento. Este proyecto está al servicio de la zona, es poner la innovación al servicio la región, que es lo que buscamos en Proa. Otra cosa es que la gente se enfoca mucho en la ideación y ponen la innovación en un lugar central, cuando esta debe estar al servicio de la organización.

¿Cómo lograr que la innovación esté al servicio de la organización?

Debe existir una conversación en un espacio de confianza. Primero trabajamos con la gerencia de la organización y planteamos sobre la mesa sobre para qué estamos, qué es lo que nos importa, cuál es el futuro que como gerentes compartimos y nos importa desarrollar. Luego pasamos a generar las grandes promesas.

Para mí el mejor ejemplo es mi familia. Nos sentamos mi esposa y yo y nos preguntamos cuál es el futuro que nos importa, y nos importa mucho los tres niños que tenemos. Pero qué quiere decir que nos importan ellos, cómo sabemos que esos niños están bien. Es mirar el objetivo que queremos lograr, pero también es medir los indicadores que nos dicen si lo estamos logrando o no. ¿Los niños van felices al colegio? ¿duermen bien?, por ejemplo. Generamos esta conversación para saber si lo que nos importa, que en este caso son los niños, van bien. Otra cosa es nosotros como pareja, cómo sabemos que la relación va bien, y sé que suena un poquito frío decir que tenemos indicadores de amor, pero así es. Cuando el equipo, sea una pareja, un grupo gerencial, tiene claras estas cosas, la ideación tiene sentido. La innovación es un proceso que requiere mucho esfuerzo, es difícil, genera mucha resistencia, aunque es natural esta resistencia al cambio.

Más confianza, menos resistencia

¿Por qué existe tanta resistencia por cambiar?

Los estudios encuentran como el principal agente la falta de confianza. Humberto Maturana, experto en couching ontológico, describe muy bien la resistencia al cambio de la siguiente manera: cuando nacemos estamos en confianza y poco a poco se pierde, cuando esto pasa y estamos en la desconfianza, estamos en la búsqueda permanente de certidumbre y esto nos lleva a buscar el control. Las personas necesitan menos control, más confianza, para tener un espacio de creatividad. Cuando hay confianza, la creatividad puede funcionar mucho mejor.

¿Esa resistencia al cambio depende de la cultura?

La resistencia al cambio está en la desconfianza. En lugares donde hay más desconfianza y más control es más difícil innovar. Obvio que la desconfianza y la confianza está en ámbitos. Por ejemplo, encontré que en esta zona de Colombia, Antioquia y el Eje Cafetero, hay más ganas de cooperar entre la gente. Esto ayuda mucho en la innovación. Lo nuevo siempre tiene incertidumbre. Si estás buscando innovar de manera cierta no se está innovando. Vi innovación en muchas partes, desde la base de la pirámide en el sur de Bogotá o en las comunas difíciles de Medellín, hasta los estratos más altos de la comunidad. El ser humano por su naturaleza es innovador. Si eres capaz de imaginar, eres capaz de innovar, porque este proceso requiere la capacidad de imaginar algo diferente a lo que se conoce.

¿Es fundamental cultivar esto en Manizales, que busca ser una ciudad emprendedora?

Es importante que los líderes se enfoquen en generar confianza y disminuir el miedo. Cuando hablo de disminuir el miedo es decir: "voy a emprender y qué pasa si no funciona". Poner recursos de capital de riesgo, generar espacios donde se puede emprender más fácil es lo importante. En Israel funcionan muy bien las incubadoras, que aquí también tienen, y los emprendedores no deben preocuparse por arrendar oficinas, por tener servicios de contabilidad. Cualquier cosa que se pueda hacer para disminuir la dificultad de emprendimiento va a disparar la región.

¿Qué beneficios deja la innovación en una organización?

Cuando tienes presentes cosas innovadoras, el mercado está dispuesto a pagar un premio para esto. Además, en el mundo que vivimos, con la tecnología, es posible generar productos y servicios fáciles de exportar. Por ejemplo, exportar un bulto de flores no es muy fácil, pero exportar un videojuego es muy fácil. Exportar tecnología y conocimiento es fácil. Por eso quedé tan asombrado con Neurocity, porque es un espacio de trabajo, no es publicitario para decir que se habla de innovación. Felicito a Lina y a su equipo por atreverse y generar un contexto en el que los empresarios pueden innovar, es un espacio de trabajo, no solo de creatividad. Te lleva paso a paso desde definir para qué vas a innovar, hasta generar la idea y crear un prototipo, y todo esto en un lugar pequeño.

Algunas empresas tienen espacios de juego para ejercitar la mente, ¿es una buena herramienta?

Hay que enfocarse en lo importante. En algunas partes generan espacios de innovación que solo se enfocan en romper la rutina y es bueno, pero se necesitan espacios para trabajar la innovación. Esto es más importante que el espacio loco. Por ejemplo, Neurocity es un espacio muy bonito, pero no es loco, invita a trabajar sobre innovación. La innovación debe ser algo responsable, que genere valor, no necesariamente es creatividad. Esta es importante, pero no es el foco.

¿Qué ideas erradas hay de lo que es innovación?

La mayoría piensa que innovar es un producto nuevo. La capacidad de cambiar está en cualquier cosa que haces, la forma como están organizadas las oficinas, innovar en logística, en estructura organizacional, en la forma como se relacionan con los clientes. La innovación abierta nos invita a llevar a clientes y proveedores al proceso de cambio.

Trayectoria

"Estudié dos años en la universidad algo que creo que acá equivale a técnico en ingeniería industrial". Así resume Shlomo Abas sus estudios. Su carrera profesional empezó como gerente de producción de una pequeña fábrica textil en el norte de Israel, luego trabajó en Intel en ese país como ergonomista, labor en la que estuvo siete años. Más tarde pasó a trabajar a SIT, donde empezó en el equipo de Israel, para luego liderar el grupo de Asia. Ahora trabaja para la firma colombiana Proa. Su primer cliente fue el grupo Bolívar. Además sostiene "como dicen sobre Colombia que el único riesgo es que te quieras quedar, me vengo a vivir acá con mi esposa y mis hijos".